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吴长江:我是公司最大的业务员
舞台灯光网摇头灯资讯 更新时间:2010-7-22 15:42:15 编辑:亦蓝 [
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“企业太小什么都做不了,没有银行会借钱给你。”从1998年创立雷士照明的第一天起,吴长江就铁了心要做行业老大。“我把‘创世界品牌,争行业第一’的目标用大号字刷在厂房上面,让大家来监督我。我特别爱面子,做任何事情都是先定目标,然后拼了命都要实现。”
“上市更看重融资背后的东西”
记者:上市是不是解决了雷士的资金问题?
吴长江:民营企业的发展限制还是很多,特别是贷款很难,这几年雷士最大的变化是高盛和软银的进入,首先是资金链这个环节打通了。现在资金不缺,我们上市不是为了圈钱,我们产品也是最丰富的,中国大好环境,市场也不缺,要走出去,人才是最关键,国际市场的认可很关键。
记者:招股说明书中明确说,未来可能继续寻找兼并收购的对象,现在有目标了吗?
吴长江:关于兼并,我的理念是:缺什么就兼并什么,不缺不必要兼并。我不欣赏为了干掉竞争对手而兼并收购,你把它收过来,把它灭掉了,第三又成第二了,而且还可能影响效率。我们在兼并收购方向,主要是一些符合的地方,一个是在产品上,第二个是在渠道上,第三个是在核心技术上,我们会在这些上面寻找目标。
记者:雷士销售以每年50%以上的速度增长,你认为有风险吗?
吴长江:竞争不快不行,慢了会被淘汰,但就像竞走一样,一只脚必须要落地,现在几十亿产值的企业满街都是,关键还是风险可控。我常和团队讲,我们随时都要有风险意识。
记者:雷士现在面临哪些瓶颈?
吴长江:肯定首先是管理。比如一个企业要做到200亿,那么就像修百层的地标大楼,资金、专业团队、工具、原材料供应是否都到位了?雷士现在有钱做到更高更大的目标,关键是管理没有全部到位。管理不能照搬,所有流程都需要自己设计。
还有就是做市场这块,也遇到过质量技术的坎。过去我们把品牌做出去,做下来,少收点钱,至少人家会说雷士是负责的企业,但未来还是要在核心技术研发、设计方面做更大的提升,上海、惠州两个研发中心的设立就为这个。
“我会一心一意做照明”
记者:还是个小企业的时候,雷士就定下“创世界品牌,争行业第一”的目标,为什么这么有底气?
吴长江:雷士成立于1998年,正是外资企业大举进军中国市场的时候。很多本土企业被外企消灭于无形之中,或者只以很少的利润占据中低端市场。最重要的原因就是当时行业内,我们没有自己的品牌,所以现在雷士能够在国内的照明行业占据一定的主导地位,而且不是用低价扩张,关键原因在于我们对质量及品牌的一贯重视。
创业初期,我之所以定下“创世界品牌,争行业第一”的目标,而不是成为“世界五百强”,就是为了把雷士打造成让世界人民尊重的品牌企业。现在我们用了不到十年时间成为中国第一,下一个目标就是创世界品牌。
我特别想强调,让人尊重和做世界五百强不同,有些企业的产业规模可以超过五百强企业,但不会成为大企业,不会成为百年老店,这就是区别所在。
记者:如何才能成为百年老店?
吴长江:做品牌。很多人问我品牌要怎么做?做品牌其实和做人一样的道理,比如你首先要认识我,然后是相信我,最后是接纳我,成为朋友。做品牌的核心是要持之以恒。我常在内部说,不要以为雷士了不起,奔驰、宝马这些世界品牌的树立,都是经过了几十年,上百年的沉积。
做品牌有“3年之痛,8年之痒”。任何企业要做品牌就要能投入,前期的投入、付出,不要期望能赚到多少钱。别人前期赚钱,你赚不了钱,也不要有什么想法,要坚持自己的信念。如果一个企业能坚持三年不倒,一如既往做这个品牌,这个企业就极有希望能逆转形势,开始赚钱。
记者:你还是没有讲具体怎么做?
吴长江:不作秀,不吹嘘,负责任,表里如一。品牌不是吹出来的,而是你的员工、经销商、消费者能感受到的。
还有,让竞争对手接受并尊重你。在竞争中,有些企业跟不上形势掉队是自然的事,但千万不要去踩人家,做事和做人心态一定要平衡。
除此之外,企业成功最终要依靠提供优质的产品和服务,产品质量不过关,遑论品牌和客户忠诚度是没有意义的。雷士传递的虽然是终端产品,但质量管理始终是不可分离的链条,研发、加工、流程、质量控制等都是核心基础。
“我是雷士最大的业务员”
记者:雷士的成功主要是靠销售渠道,但2000多家专卖店会不会很难管理?
吴长江:2005年4月,我们对销售渠道进行“手术”:从全国数百家经销商中选择规模较大的数十家,把他们整合成30多个运营中心,其角色不再是单纯的销售职能,而是当地的物流、资金和出货平台。
“运营中心模式”的设立有一个核心内容就是“让渠道商赚钱”,雷士把大份额的利润给了渠道商,如100块钱的利润,我让经销商拿60块,我拿40块,经销商赚钱是实实在在的。
记者:经销商毕竟独立于雷士之外的,有更赚钱的产品可以卖会不会就“叛逃”?
吴长江:雷士跟经销商不是简单的买卖关系,我把他们当作是弟兄、伙伴。金融危机之后,部分渠道商人心惶惶,去年我们拿了2亿元授信给渠道商,帮助他们周转,大的运营中心得到了2000万元。他们手上得到了这笔资金,心里踏实了嘛,互相扶持才能走得远。
另外一个,雷士一直帮助经销商一起成长。我们的一些大的经销商,一年已经做到几千万,甚至上亿元的销售额,夫妻店是肯定做不出来的,必须帮助经销商建团队,建立做大做强的体系。经销商跟着我,不仅能赚到钱,还能够看到将来的发展,而且我们有良好的私人感情,其它品牌绝对不可能挖走。即使其他品牌想用高收入来挖墙脚,我相信雷士的经销商不会跟他们走。
雷士传播的是一种家庭文化,全国乃至全球的经销商都是朋友关系,有着家人一样的感情,大家在一起互相学习、互相交流,彼此关系都非常融洽。这一点在其它企业中也很少见,很多大企业的经销商都是互相扯皮、画地为牢,甚至互相嫉妒、恶性竞争。
记者:你曾说,现在你只管4件事?
吴长江:是的。4件事是战略规划、整合资源、大客户维护、管理团队。我现在是雷士最大的业务员。有时候为了1000万元的项目,我亲自去谈,掉价吗?关键还是要热爱,对事业有成就感。另一方面我充分授权,现在车间我一般都很少去,对于一些产业也有意见,但从不插手。副总裁在公司的签字权可以高达上千万。
“做老板得像弥勒佛”
记者:雷士这十多年,经历过哪些坎儿?怎么挺过来的?
吴长江:2000年我们出过一次质量事故,一批200万的代工产品出了问题,当时我们召回了产品,保住了品牌,树立了口碑。但雷士那个时候特别缺钱,我自己过年的钱都没得,要感谢那么多员工跟我一起吃苦。
2003年股东之间扯皮,我让一个股东来管理团队,结果5个高管走了3个,当时感觉团队都没得信心了。中午吃饭时,我还得和员工一起下棋,让他们感觉天塌下来还有我顶着,其实我心头也慌。
2005年底就是大家都知道的股权风波,这差点断送了苦心经营多年的雷士,所幸的是,当时大家都觉得我的口碑和信誉,得到了各方的援助,雷士最终躲过了此次大劫。“事到万难需放胆,境当逆处仍从容”,这是挂在我办公室的一副字画,是我个人性格的真实写照。
现在也不能说一马平川,但我们有克服一切困难的信心。对于一起打拼的团队,我一直心里面都很感激,我尊重他们每个人为雷士的今天所付出的努力。
记者:我听说在管理方面你情商特别高?
吴长江:那是朋友开玩笑的时候说的,其实说不上,但重庆人都比较耿直,重情义。从团队管理方面来说,现在也还是雷士的一大挑战,毕竟企业发展得太快,很多管理方面的事情还需要时间来完善。团队有归属感,人家才会跟着你干。
记者:怎样才能让员工有归属感?
吴长江:首先是要让你的员工、你的合作伙伴有安全感,相信你,关键时刻你要冲在前面,真心保护他们。有的老板赚钱就跑,或者移民,转移资产,但我要当老大,就不能逃避,为企业挡风挡雨。没有安全感谁会跟你走,这是不可能的事。
其次是包容心。即使员工做错了,我也不训斥他们,有的老板做得越大越容不下下属,拿大棒耍淫威,人都是有尊严的,做老板还得像弥勒佛,笑对一切,又能掌控一切。
最后还是要用你的文化教育员工,教他们做人的道理,要诚实做人踏实做事。如果你都是把供应商当孙子,把经销商当爷爷,偷鸡摸狗,坑蒙拐骗,骗子教骗子,怎么可能有好的团队?
2003年之前,雷士也曾走了一些管理人员。有人说,你吴长江可以当老板,我为什么不能?现在雷士的员工有的身家已经几千万了,但流动的很少,我说我的专业知识可能不及你,但我的情商高过你。核心还是怎么做人,不是简单的工资聘用关系,是培养的过程,就像一个父母对孩子,平常心,不要浮躁,这是最关键的。
记者:雷士招聘员工最看重什么?
吴长江:人品,因为能力可以培养。我对员工很包容,但前提是诚信,有的员工因为工作失误,给公司造成百万元损失,但只要他是为了公司,我不但不会开除,甚至不会罚款。另外对长辈不孝的,我的企业也不容他,人品有问题的员工,你敢用吗?
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文章来源:理财周报
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